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可持续发展已成为企业议程中的常态议题。
气候目标、减排、能效、可再生能源、环境承诺及ESG指标,正日益频繁地出现在战略规划、企业报告与投资决策中。
这一趋势意义重大。
但做出脱碳承诺,与将这一承诺转化为业务成果之间,存在着显著差异。
企业可以减少排放。
可以降低成本。
可以提升效率。
可以降低运营风险。
可以获得可预测性。
可以改善资产的利用率。
在某些情况下,还可以同时实现其中多项目标。
“正是在这一点上,可持续发展不再只是环境议题,而成为企业战略的一部分。”
当可持续发展与运营各行其道时,问题便随之产生
企业目标可以明确未来几年计划减排的幅度。
但真正决定这一减排能否实现的,是运营中每天做出的决策。
能源是如何被消耗的?
浪费了多少?
哪些流程依赖燃料?
低效环节存在于何处?
哪些资产的能耗超出应有水平?
一次停电的代价是多少?
是否有可再生能源发电资源可用?
是否存在电气化的机会?
是否有设备未在理想状态下运行?
企业是否掌握足够的信息来回答这些问题?
若不了解运营的真实状况,脱碳战略就有可能在理解问题之前就先选定了技术。
“首先要明确消耗、排放、风险与机遇分布在哪里,然后才选择解决方案。”
排放是运营决策的结果
与企业活动相关的大部分排放,并非凭空产生。
它们与具体的流程息息相关。
电力。
燃料。
热能。
运输。
设备。
生产。
物流。
原材料。
资产运营。
这意味着减排可以直接体现为改善这些资源的使用方式。
一台更高效的设备,不仅能降低能耗,还能降低成本。
电气化的流程改变的不仅是能源结构,还能降低对特定燃料的依赖,提升运营的可预测性。
可再生能源发电产生的不仅是碳强度更低的能源,还能改变一处设施的成本结构。
监测系统产生的不仅是指标数据,还能揭示此前不为人知的损耗。
这正是为何在设定任何碳目标之前,或许都应先提出这样一个问题:
“运营正在何处流失能源、效率与价值?”
许多脱碳机遇,恰恰始于这一问题的答案。
不去衡量的后果,就是在不了解结果的情况下做决策
企业管理中有一条简单的准则:未被衡量的事物,很难得到持续有效的管理。
能源与排放亦是如此。
仅仅知道企业拥有可再生能源发电能力是不够的。还需要了解其发电量、这些能源的实际利用比例,以及由此获得的经济效益。
仅仅更换一台设备是不够的。还需要评估更换前后的能耗变化。
仅仅设定减排目标是不够的。还需要持续追踪其进展。
仅仅拥有能源资产也是不够的。还需要了解它们是否达到了预期的表现。
这种严谨的方法,将可持续发展转化为真正的管理。
“环境指标显示发生了什么。运营指标帮助理解为何发生。财务指标显示这一切的价值几何。”
当这三类指标开始相互印证,更优的决策便随之浮现。
最佳的可持续项目,也可能是最佳的经济项目
在很长一段时间里,可持续发展常被认为意味着企业必须在经济效益与环境效益之间做出取舍。
在许多实际应用中,这种非此即彼的分野已逐渐失去意义。
- 能效提升可以同时降低能耗与排放。
- 电气化可以提升效率,并降低对燃料的依赖。
- 可再生能源发电可以降低对特定能源成本的敞口。
- 储能可以提高可再生资源的利用率,并带来灵活性。
- 能源管理可以发现浪费。
- 自动化可以提升绩效表现。
- 资产升级改造可以减少损耗并提高可用性。
在所有这些情形中,都存在一个共同点:
“同一项决策,可以同时创造环境效益与企业效益。”
关键并不在于实施任何与可持续发展相关的方案,而在于识别出真正能够解决实际运营问题的方案。
脱碳也是一种风险管理
一项能源战略的价值,并不仅体现在立竿见影的成本节约上。
企业还需要管理各类风险。
成本波动。
能源依赖。
停电中断。
技术变革。
来自客户及供应链的要求。
资产升级改造的需求。
新的计量与信息披露要求。
以及与气候相关的物理及经济影响所带来的日益增长的风险敞口。
这正是为何能源与脱碳议题,正日益与那些曾经看似与工程领域相去甚远的部门产生交集。
财务。
战略。
治理。
投资。
风险管理。
竞争力。
这种交汇并非偶然。
“当一项环境议题具备影响现金流、资本获取、成本、生产或运营连续性的潜力时,它便成为了一项企业议题。”
ESG需要落地到资产层面
有些承诺始于董事会。
但成果产生于运营之中。
在消耗能源的水泵里。
在电机里。
在压缩机里。
在生产线上。
在制冷系统里。
在灌溉环节。
在发电环节。
在储能环节。
在车队里。
在每一项资产被运营与监测的方式之中。
正是在这里,企业目标与工程实践相遇。
或许正是这种连接,才使得将宏大承诺转化为可验证的成果成为可能。
一项连贯的脱碳战略,需要能够贯通整条路径:
- 从目标到项目;
- 从项目到资产;
- 从资产到指标;
- 再从指标到成果。
当这一循环真正运转起来,可持续发展便不再只是一种意愿,而成为真正的管理。
机遇在于先寻找价值,再寻找技术
并不存在一条适用于所有企业的脱碳路径。
一家工厂有其特定的用能特征,一处农业经营地有另一种,一座购物中心又是另一种,一家物流企业则又不同。
即便是同一行业的两处设施,也可能呈现出截然不同的机遇。
因此,第一步不应该是问:“应该部署哪种可持续技术?”
一个更有价值的问题应该是:
“当前,在哪些方面同时存在降低成本、排放与风险的最大机遇?”
答案可能在于能效,在于能源的采购或使用方式,在于发电、储能、电气化、自动化、燃料替代、资产管理,或是多种举措的组合。
技术是后来的事。
成果才是首要的。
脱碳并不仅仅意味着减少排放,而是意味着更好地运营。
企业可持续发展的理念正日趋成熟。
投资者、金融机构、客户与管理者,越来越希望了解的不仅是企业做出了哪些承诺,还包括这些承诺如何与其战略、风险及业绩相关联。
这带来了一个颇具意义的机遇。
与其仅将脱碳视为一项义务或对外沟通的内容,企业更可以将其作为一面透镜,借以发现低效环节、升级运营方式,并重新思考自身的能源使用方式。
当这一切发生时,环境效益便不再与经济效益各自为政。
减少排放,可能意味着更好地消耗能源。
更好地消耗,可能意味着更好地生产。
更好地生产,可能意味着降低成本、风险与浪费。
而这些成果,最终都会体现在每个组织都深谙其意的地方:资产负债表。
归根结底,这或许才是检验一项ESG战略成效的真正标准。
不仅仅是宣布了多少项承诺。
而是当运营变得更高效、更具韧性、碳强度更低时,究竟创造了多少价值。
